La difícil tarea de tomar decisiones: Lecciones para el Administrador Público
Gaysi
Medina Fernández*
Jorge Galo Medina Torres**
“…Decir
que el gobierno ya no gobernaba
a
su sociedad…se refiere…a su capacidad
de gobernar a su sociedad en el doble
sentido de conducirla hacía específicos
objetivos
de valía para la convivencia y
de
coordinar a los diversos sectores
sociales para realizarlos…”
Luis
F. Aguilar Villanueva
Gobernanza
y gestión pública
(Fondo
de Cultura Económica, 2011)
La toma de decisiones
El gurú de la estrategia y de la administración, Peter
Drucker, insistía hasta el cansancio
que la planeación estratégica no tiene que ver con decisiones acerca del futuro
sino con el futuro de las decisiones Presentes.
Esta aseveración es aún más importante en la administración pública, en
la que los servidores públicos se confrontan con muchas tareas y deberes entre
las que sobresalen la toma de decisiones. El desempeño de esta actividad
depende del administrador, de su puesto y del país o región en que se
encuentre. Sin embargo, Stillman (2005)
considera que ésta es una de las seis funciones más críticas no
solo para un desempeño exitoso, sino
para la sobrevivencia misma del gestor. Y lo más sorprendente es que es uno de
los temas más polémicos en la administración.
Por ello, la toma de decisiones forma parte del grupo básico de las
funciones administrativas, ya que determina si un curso de acción se lleva a cabo de
manera correcta o no; y si conduce a los resultados esperados. En el plano de
la administración pública, es importante porque implica opciones vitales para
la comunidad o sociedad, y las
decisiones deben de tomarse en tiempo y forma para que tengan mayor
probabilidad de éxito.
Uno de los estudiosos más influyentes del proceso de toma de
decisiones gubernamentales es Charles E. Lindblom, y su trabajo fundacional --‘La ciencia de salir del paso’ (Lindblom, 1992), publicado originalmente en 1959-- es un referente
universal . La idea central
detrás de la aportación de Lindblom es que raramente las decisiones públicas
son racionales: En primera instancia no se toman en cuenta siempre todas las
alternativas posibles, ni estas son clasificadas en un orden de importancia
decreciente. Además, toda decisión que se
toma se da ante la existencia e intervención de múltiples actores, ante muchas y
muy diversas presiones, en las que el tiempo siempre es escaso y la información disponible es incompleta. Por
ello, la supuesta racionalidad de la
decisión es limitada y muy alejada de la realidad en que opera el modelo racional de toma de decisiones (Estévez, 2000; Estévez y
Esper, 2009).
Para Lindblom, solo hay dos formas distintivas de decisiones
en las políticas públicas, cuyas principales características y diferencias se
pueden apreciar en el Cuadro 1.
Cuadro 1. Comparación de los métodos de Charles Lindblom para
solucionar problemas públicos. (Tomado de Estévez y Esper, 2009).
Método racional-global o "método
por raíces"
|
Método de las comparaciones limitadas y sucesivas o "método por ramas"
|
La clarificación de los objetivos es
previa al análisis de políticas
alternativas.
|
La selección de los objetivos y de los medios empíricos para
alcanzarlos no están separados entre sí. Los
objetivos y medios están estrechamente entrelazados.
|
La formulación de las políticas es hecha
de acuerdo a la relación entre los medios
y los fines. Los fines son detallados y
luego se buscan los medios para
obtenerlos.
|
En virtud de que no existe una separación
entre los objetivos y los medios, el análisis de tipo
medios/fines resulta inapropiado.
|
Una política pública será buena si
demuestra que posee los medios más
apropiados para obtener el fin buscado.
|
Una política pública será buena cuando
múltiples analistas le brinden un consenso
afirmativo, aun cuando no estén de acuerdo sobre los medios
necesarios.
|
El análisis es global. Todos los aspectos
pertinentes son tenidos en cuenta
|
El análisis es muy limitado: 1) las
consecuencias importantes y posibles,
generalmente, no son consideradas, 2) las
alternativas políticas potenciales e
importantes no son consideradas, y 3) los
valores más importantes afectados por la
política no son considerados
|
La teoría es muy importante y está
siempre presente.
|
Las sucesivas comparaciones limitadas
reducen la confianza en la teoría
|
.
El recurso de la ciencia
de ‘Salir del Paso’
Las palabras
‘opción’ y ‘alternativa’ se suelen utilizar como sinónimos en el lenguaje
cotidiano. Así, se dice que se tiene ‘la opción de hacer algo’ para referirse a
una de las alternativas de la decisión. Pero son palabras que tienen
significados diferentes. En teoría de
decisiones, alternativa es una forma sintética de referirse a uno de varios
‘cursos de acción alternativos’, que son salidas mutuamente excluyentes de la
decisión; decidir es ‘elegir entre
cursos de acción alternativos’. Una opción es la elección que podrá hacerse de un
curso de acción que permanece abierto hasta ese momento.
En el caso del primer método,
Racional o de Raíz, la clarificación de valores u objetivos son
diferentes entre si, y se hace previo al
análisis empírico de políticas alternativas.
La formulación de políticas se obtiene a través de análisis de medios y
fines; esto es, se aíslan los fines y se buscan los medios. Por tanto, la
prueba de una “buena política” se da al
mostrarse como el medio más apropiado
para lograr los fines deseados. El
análisis es exhaustivo y cada factor relevante se toma en cuenta. Y tiene un
importante fundamento en la teoría.
En cuanto al segundo método, Comparaciones Sucesivas
Limitadas, también denominado de Ramificaciones, Método Incremental, Ciencia de ‘Salir del Paso’ o Método de
Atacar el Problema por las Ramas, la selección de metas de valor y análisis
empírico de la acción necesaria no difieren, sino que se interrelacionan. Y en
virtud de que los fines y los medios no son distintos, el análisis de medios y
fines generalmente no es apropiado o es limitado. La prueba de una “buena política” se da
básicamente cuando varios analistas están de acuerdo con la misma, sin
estar necesariamente de acuerdo con que es el medio más apropiado para un
objetivo acordado. El análisis está drásticamente limitado, ya que las posibles
consecuencias importantes son negadas.
De la misma forma, las políticas
potenciales alternativas y los valores afectados importantes son negadas. Al
existir una sucesión de comparaciones se
reduce o elimina la dependencia en la teoría.
Queda claro que la propuesta de Lindblom es a favor del método
incremental; en el que se minimizan los conflictos políticos, se avanza
gradualmente, no se trastocan los intereses de ningún grupo o actor en la
comunidad o sociedad. Se parte del
principio de que en política, en la
elaboración de políticas públicas, nada se hace para siempre; es un proceso de
aproximaciones sucesivas, graduales,
paso a paso, que conforme se van cumpliendo objetivos menores deseados,
se va cambiando hacia otros, de acuerdo a las nuevas circunstancias o nuevas necesidades. El propio autor, al regresar a su propuesta
20 años después, no solo la apuntala,
sino que la defiende mediante un nuevo concepto (Lindblom, 1992b):
“…El análisis limitado
a cualquier conjunto de estrategias calculadas
o elegidas deliberadamente para poder simplificar los problemas complejos de políticas, ello
es, para recortar el análisis "científico" convencionalmente
exhaustivo.' Llamo a tal práctica: análisis estratégico…”
Como bien se apunta, la base del análisis estratégico y del
modelo incremental es la misma, como el autor propiamente lo argumenta:
“…ninguna persona, ningún comité o equipo de investigación,
aun
con todos los recursos de la computación electrónica moderna,
pueden ser exhaustivos en el análisis de un problema complejo.
Están en juego demasiados valores,' demasiadas opciones
posibles,
demasiadas consecuencias a las que hay que seguir la pista
en un futuro incierto…”
La opción de escoger un curso de acción determinado de entre
un conjunto limitado, no dependerá de si
optimiza los valores propuestos, sino en
que tanto satisface y es punto de negociación de los grupos de interés
involucrados.
Como se verá en el caso de estudio que a continuación se discute, el Método Incremental
(irse por las ramas) difiere del Método Racional (irse a la raíz) en el
horizonte de planeación de los cambios,
en que aquel es más conservador,
más realista. Al final, los que están por un modelo mas estabilizador
para resolver problemas públicos, encaja
en la visión de los grupos de interés que se benefician con el estado actual de
las cosas.
Estudio de Caso: ‘El
Desastre MOVE’
‘Si
para criticar una idea utilizamos
Los
mismos conceptos y metáforas
que
nuestro adversario, esto
significa
que nuestro adversario
ha
triunfado’
Alejandro
M. Estévez
La organización o grupo llamado MOVE se fundó en 1972 como el “Movimiento Cristiano para la
Vida” (Christian Movement for Life) por John Africa (su nombre real es Vincent
Leapheart) , un líder carismático quien, a pesar de ser un analfabeta
funcional, elaboró un documento en que describía sus puntos de vista. Africa y
sus seguidores se pronunciaban por una forma radical de política verde, un regreso
a la sociedad de caza y recolección y su oposición a la ciencia, medicina y
tecnología. Al igual que John Africa sus
seguidores también se cambiaron de nombre para indicar su respeto por Africa, al
cual consideraban su continente materno. (http://en.wikipedia.org/wiki/MOVE).
La violenta confrontación que ocurrió el día 13 de Mayo,
1985 entre la organización MOVE y el gobierno de la ciudad de
Filadelfia, en que murieron 11 integrantes de MOVE y destruyó 61 casas, es uno de los episodios más controversiales y sorprendentes en la historia moderna del
gobierno municipal en los Estados Unidos. A tal grado llegó la situación que la Comisión
Especial de Investigación de Filadelfia (PSIC, por sus siglas en inglés),
nombrada por el propio presidente municipal de esa fecha, W. Wilson Goode,
acusó: “…el presidente municipal abdicó su responsabilidad como líder…”.
Poseedor de una brillante carrera como administrador municipal, un hombre de
trabajo, sin falta alguna, que no delegaba, el parteaguas del 13 de mayo de
1985, cambió la imagen del presidente Goode, y a partir de esa fecha fue considerado como un funcionario incompetente,
ineficaz, irresponsable, inestable, imprudente, imprudente e incongruente.
Puesto que puede servir de base para que otros administradores
municipales, distingan situaciones similares y eviten caer en patrones
irresponsables de tregua y acción, el siguiente estudio de caso de esta debacle
municipal, se presenta en base al artículo de Jack H. Nagel ‘The Move Disaster’
(1991)
a) MOVE vs la Ciudad de Filadelfia
Sin
duda, en el 13 de mayo de 1985, cayó la
última gota que derramó el vaso. Habían pasado un poco más de una docena de
años de tensiones, confrontaciones, faltas a la moral, insultos y retos tanto
a la autoridad municipal como a su vecindario. 16 meses antes (2 de enero de 1984), Willie
Wilson Goode iniciaba su gestión como el primer
residente municipal negro de Filadelfia. Su llegada fue vista como una
oportunidad, tanto por el vecindario que esperaba el regreso del orden,
limpieza y respeto en la calle (ahora la residencia de MOVE era en la calle
Osage Ave 6221, Cobb Creek Section en el oeste de Filadelfia); como por el
líder Africa quien vió a Goode como su aliado para liberar a sus seguidores
presos; para ello inició una guerra o tortura sicológica y una campaña de liberación ocho días antes
de la toma de posesión de Goode como alcalde.
b) Dos paradojas
En respuesta a los retos de MOVE, el alcalde Goode
mostró dos caras de la misma moneda. Por un lado, en los siguientes 16 meses
evitó cualquier acción significativa y luego en una semana se decidió por
aplicar la ley y ejecutar un plan preparado a toda prisa; y por el otro, el
Goode enérgico y detallista no se involucro ni en la planeación ni en la
ejecución del ataque a MOVE
c) Irresponsabilidad y el conflicto decisional
Con fundamento en los estudios de Janis y Mann
(1977), acerca del proceso de toma de decisiones, se puede explicar el
comportamiento paradójico de Goode así como algunas otros aspectos menores pero
enigmáticos de lo acontecido en este período trágico. Ninguna decisión
representa un proceso intelectual frío, sino que intervienen varios factores
emocionales cálidos. De ahí que toda decisión sea estresante y sobretodo en el
sector público, en el que los servidores se cuidan de no poner en riesgo su
imagen, que disminuya su simpatía ante la ciudadanía o que hagan algo que
después se arrepientan. Al enfrentar un problema que implique una carga
emocional fuerte, la manera en que un administrador público enfrenta los
problemas, depende de dos factores, el tiempo y la esperanza.
Ante una situación en la que existe una esperanza
realista de encontrar solución a un problema, por arriba de los riesgos
involucrados, entonces se toman decisiones positivas, se revisan las opciones y
cursos de acción, se dedica toda la atención al problema y se ejecutan bajo la
supervisión personal los planes remediales.
En caso contrario, lo más probable es que se sigan
dos patrones de conducta, denominados, ‘evasión defensiva’ (defensive
avoidance) y ‘supervigilancia’ (hypervigilance). El primer caso ocurre cuando
no existe una presión abrumadora, y se recurre a la procrastinación (desidia) y
pasarse la bolita; e inclusive se llega al ‘refuerzo’ (bolstering) mediante el
cual, la evasión se fortalece mediante la atención selectiva, negar o minimizar
o sobre simplificar el problema. Acudir a la evasión defensiva por parte de
quien toma las decisiones, produce un estado de seudo calma, ya que se evitan
los pensamientos tormentosos acerca del problema. La supervigilancia se da,
cuando la presión externa se convierte en una amenaza con riesgos, se rompe la
calma aparente y no se puede mantener la situación de no hacer nada. Para
romper esa tensión emocional, es necesario responder de inmediato, y se
manifiesta un ardiente deseo de tomar acciones. Entonces, se revisan las
alternativas a la mano, e improvisada y rápidamente se escoge la más prometedora
para aplacar el desastre inminente. Tanto la evasión defensiva como la
supervigilancia son defectuosas en la búsqueda y evaluación de las opciones de
solución más viables.
La anterior teoría de Janis y Mann, sirve para
explicar la primera paradoja del comportamiento del alcalde Goode, su patrón de
retraso-apresuramiento, ya que según ella, de la evasión defensiva se puede
pasar abruptamente a la supervigilancia. En este último estado, el alcalde
acepto, sin mayor análisis, la primera opción que se le presentó, la que
resultó en el desastre fatal, y que fue elaborada por sus subordinados
inmediatos. La explicación de la segunda paradoja, no se puede derivar de la
misma teoría y es necesario indagar mas profundamente en la personalidad de
Goode, sus valores y afiliaciones. De esta manera, será posible desentrañar
como a un servidor público tan
distinguido y exitoso como Goode, el asunto Goode se le hizo tan difícil, al
grado de salirse de sus manos y trastocar todos los méritos de servicio
excelente anteriores.
d) Los conflictos decisionales del Alcalde
A partir de la personalidad y valores de Goode, se
pueden deducir los tres principales dilemas que enfrentó en el conflicto MOVE:
1) Si bien Goode se veía a si mismo como un hacedor de paz y pro vida, la
intransigencia e irracionalidad de los integrantes de MOVE no dejaban la menor
duda, de que se requería la fuerza pública y de se llegaría a la sangre; 2)
Aplicar la ley dependía del departamento de policía de la ciudad, que en ese
momento no era confiable por la relación tan tensa que se había suscitado entre
ellos y MOVE e inclusive, los policías odiaban a los partidarios de esta secta;
y 3) Goode estaba comprometido, como una persona negra, con el respeto a los
derechos civiles y le era difícil autorizar la represión en contra de un grupo
de negros; pero la agresión de éstos había llegado a tal grado que seguramente despertó en él, odios y
resentimientos, que seguramente negaría públicamente.
Goode estaba ante la clásica situación del
‘Cohetero’: si te truena el cohete, te chiflan, si no te truena, también. Estaba entre la espada y la pared. Tenía ante
si un dilema entre sus valores morales-cristianos y sus deberes como autoridad
pública; entre su ministerio público y su ministerio religiosos (pastor de
iglesia bautista). Su vida era de conciliación y hacer las paces. Todo ello
resultó en una conducta de mantenerse fuera de escena, sin sangre en las manos
(tal vez de ventaja política favorable, pero contraria a sus principios
morales).
En su puesto anterior a la alcaldía, Director
Administrativo del cual dependía la policía, Goode conocía que este cuerpo
estaba bajo investigación federal, no solo por corrupción sino por violaciones
a los derechos civiles y brutalidad en le uso de la fuerza. A todas luces, el
departamento de policía no era confiable para la misión MOVE y mucho menos para
encabezar un movimiento violento de la fuerza pública en contra de MOVE. Llegó
inclusive a hacer declaraciones muy alejadas de la realidad imperante, que
agravaron su vulnerabilidad política y lo pusieron en ridículo ante la
sociedad.
Los antecedentes personales y familiares de Goode
contrastaban totalmente con la conducta de MOVE; sin embargo, como negro,
compartía los rencores y angustias, las violaciones y racismo que como raza
habían sufrido en su propio país. Confrontado por la conducta agresiva de MOVE,
él estaba dispuesto a actuar, siempre y cuando MOVE tomara la iniciativa. A la
seudo calma le siguió una decisión al vapor de tomar acciones, en un plan
inmediato sin revisar a profundidad sus implicaciones, el estudio de más
opciones y la evaluación de todas las consecuencias. En suma, el abdicó su
responsabilidad oficial como alcalde de Filadelfia; al hacerlo perdió todo el
control del plan aprobado, permitiendo que la fuerza violenta de la policía
usara rudeza innecesaria, resultando irónicamente en una tragedia real. Aquel
servidor impecable, promotor de la paz, cargó con la responsabilidad de once
muertes; el promotor de viviendas cargaba con sesenta y una casas quemadas; el
abogado de los derechos civiles permitió la violencia oficial excesiva y
grotesca.
e) Lecciones para los administradores actuales
y futuros
Ante
un desastre de tales magnitudes, como el sucedido con el enfrentamiento entre
MOVE y la ciudad de Filadelfia, lo verdaderamente rescatables, es que sirva de
base para evitar en el futuro catástrofes similares y ayude a mejorar la toma
de decisiones en el marco de la administración pública. El reporte, con 38
recomendaciones, preparado por la PSIC (Comisión Especial Investigadora de
Filadelfia), que es sensible y valioso, para los propósitos de mejorar la
administración pública, es deficiente en lo que se considera el meollo de la
tragedia o desastre MOVE.
Todo
procedimiento, norma, sistema de organización es en última instancia diseñado,
puesto en marcha, controlado y evaluado por seres humanos. Si los subordinados
no creen en que sus autoridades superiores son capaces de escuchar o soportar
la verdad, no se dará una comunicación efectiva y genuina. Si los altos
ejecutivos evaden la realidad, no habrá verdadera delegación de la autoridad.
Aquí
reside el valor de los estudios de Janis y Mann antes mencionados y el más
reciente de Janis (1989), en los que se propone que la educación de los administradores
públicos debe sustentarse en programas que enfaticen la importancia e
implicaciones preventivas de la sicología de la toma de decisiones. Ello les
demandará tiempo, esfuerzo y carga adicionales; pero también a las
universidades, escuelas, despachos de consultoría y capacitación les será
requerido mayores esfuerzos de inversión en programas educativos innovadores
que adecuen el curriculum de sus carreras, especialidades, diplomados y
posgrados para los actuales y futuros administradores públicos.
El
propio autor de este caso de estudio, Nagel (1991), en su vasta experiencia
docente ha descubierto que los mismos estudiantes tienen sus estrategias de
evasión. Reaccionan, al igual que el ciudadano común y corriente, al debate
para dar explicaciones a las debacles como la aquí narrada. Y su recomendación
personal es que nos alejemos de los responsables de las tragedias, que no nos
dejemos influenciar por los detalles, y que elevemos la gran carga
idiosincrásica de casos como el actual hacia reglas universales. De esta manera
pueden blindarse a si mismos de la vulnerabilidad conductas similares. Y se
puede enriquecer su experiencia, revisando y analizando experiencias similares
en sus regiones o países de origen, como en el caso de México, la ‘guerra’ del
presidente calderón contra el crimen organizado y narcotráfico, la muerte de
estudiantes en Guerrero, la situación de los indios Tarahumaras en Chihuahua, o
la toma de la escuela por estudiantes normalistas en Michoacán (http://notaroja-koneocho.blogspot.mx/2012/03/michoacan-caos-por-secuestro-de.html)
Con
el ánimo e contribuir a reducir la vulnerabilidad de los administradores, Jack
Nagel nos propone una estrategia tripartita, basada más en enfrentar la
realidad que en cualquier evidencia sistemática de evidencias (reglas de
validez universal):
(1):
Aprende a reconocer las conductas sintomáticas de la toma de decisiones
defectuosa, tales como en el caso de la evasión defensiva, de la desidia,
pasarse la pelota (escurrir el bulto, hacerse el occiso) o minimizar las
señales de riesgo. En cuanto a la supervigilancia, los síntomas más obvios son
el agarrarse de la primera alternativa disponible, desechando cualquier plan
contingente y convencerse de que esa acción es la mejor aun cuando no haya
presión de fechas límites.
(2):
Identificar el o los dilemas de no-ganar, que aunque no son fáciles de
detectar, te impiden tomar las decisiones más convenientes. Ser conscientes de
que cuando se amenazan nuestros valores centrales, somos más propensos a evadir
la realidad y la responsabilidad, y se distorsiona nuestro sistema de
creencias.
(3):
Aun y cuando las opciones conlleven consecuencias que no nos gusten, hay que
tomar firmemente los problemas. Reconocer, que nuestras virtudes, al ser
llevadas al extremo, se convierten en nuestros peores enemigos. Siempre habrá
una carga excesiva de estrés al aplicar estas medidas, pero sin duda, aunque no
nos lleve a una situación de total éxito, al menos habrá una de mayor control
de los daños y se mantendrá el respeto y liderazgo firme que se merece.
Por
más sombría que parezca la alternativa viable, los resultados posibles serán
más negros si permitimos que la evasión y la acción apresurada nos conduzcan a
una pesadilla como la de MOVE.
Como mejorar la toma de
decisiones en la administración pública
“Los límites de las capacidades intelectuales
humanas y de la información disponible
establecen fronteras limitadas a la
capacidad de comprensión
del hombre"
Charles E. Lindblom
a)
Asuntos
de decisión
Al hablar de los teóricos y prácticos de la
administración pública, Lindblom (1992a, p. 222), da en el clavo al afirmar que ‘…a veces los decisores prácticos ni tienen
un enfoque teórico ni utilizan las comparaciones sucesivas, ni ningún otro
método sistemático…’
Si bien es cierto que no hay nada más práctico que
una buena teoría, en los asuntos de la administración pública, los que se
refieren a las decisiones que se toman tanto en asuntos cotidianos sencillos,
como en los de gran complejidad o impacto social y político, hay una gran carga
emocional-sicológica, que obliga a tomar en cuenta la base teórica-racional,
como la intuición y buen juicio del administrador.
Además, en el sector público, toda decisión tiene
una carga adicional: la política. Hay que consensar, negociar, concertar entre
diferentes grupos de la sociedad, que normalmente tienen punto de vista
encontrados, tales como sindicatos y empresarios, colonos y servicios
municipales, estudiantes y transportistas, comercio y recaudación de rentas, y
muchos más.
Por estas razones básicas, más las múltiples
funciones que desempeñan los servidores públicos, en la administración pública moderna se
enfatiza el proceso de toma de decisiones y en particular los fundamentos
sicológico-emocionales que están detrás de toda buena decisión que no violente
la tranquilidad de la ciudad, pero que resuelva los problemas más sentidos por
la población.
Queda muy claro que cuando un administrador pasa
apresuradamente de la inactividad a la acción, los resultados son más nocivos
que la irritación creada al iniciarse una renuencia de enfrentar la situación
problemática.
También, no en todos los casos el método
incremental es aplicable; cuando se llega a visualizar que la situación presenta varios resultados no
atractivos, el administrador puede
recurrir al método racional o de raíz, que en su caso le puede proporcionar
mayor luz y objetividad para mitigar las posibles consecuencias adversas.
a) El contexto de la información
Invariablemente,
las situaciones problemáticas son diferentes, aun en el mismo lugar, en el
mismo tiempo, debido a las variables de tiempo y expectativas cambiantes de la
comunidad. Por ello siempre es recomendable que dentro del equipo de trabajo
que sirve de apoyo para las decisiones a tomar en los asuntos públicos, se
integren personas con diferentes antecedentes y experiencia. Por un lado, personal
cuya recomendación provenga de experiencias distintas a las que conocen la mayoría de la
administración y personal cuyos valores
o intereses personales o profesionales generen una diversidad de puntos de
vista para que, incluso dentro de un departamento o área, la toma de decisiones
se pueda desagregar y para que puedan también cumplir funciones de perro guardián
en otras áreas (Lindblom, 1992a).
Al
final, todo recae en la manera en como se hace una política. El conocer el
marco teórico de la hechura de la política, la racionalidad de la gestión
pública, es “…una tarea teórica y práctica tan básica y crucial como
complicada. Y dicho más divertida que polémicamente, puede
contribuir a bajarle los humos a una ciencia política frecuentemente imaginativa
y levantarle la autoestima a una disciplina publiadministrativa demasiado familiar
y hasta servil en su programa de investigación….” (Aguilar, 1992)
Es
una tarea interminable, por la misma naturaleza dinámica de la sociedad y de la
administración pública; con problemas variados, cambiantes, que aunque
repetidos en el tiempo, no pueden abordarse con la misma estrategia.
Por
ello, coincidimos con Jones (1970) quien expusó:
"…Los
problemas públicos que existen en una sociedad son el resultado
de lo que la gente
percibe como necesario. Algunas personas tienen
problemas en común y se
organizan y formulan demandas, y las
demandas llegan a los que buscan representar
al pueblo. Las
demandas son percibidas y juzgadas por aquellos que
tienen
la autoridad para tomar decisiones, las decisiones son
llevadas a la práctica,
y los problemas públicos son afectados por
estas decisiones, la gente reacciona
a estas decisiones, alguna
gente tiene reacciones comunes, las demandas vuelven
a emerger,
y así sucesivamente..."
b) Acciones recomendadas a la luz del Caso
MOVE
"…No
hay vocación más grande
que
la de servir a tus semejantes.
No
hay aportación más grande
que
la de ayudar al débil.
No hay satisfacción más grande
que
la de hacerlo todo bien…”
Walter
Reuther.
No obstante que, de
acuerdo a todas las evidencias, informes, reportes e investigaciones
realizadas, es relativamente fácil señalar al Alcalde Goode como el principal
responsable de la tragedia de MOVE, debido a la ausencia de liderazgo de acción
en este problema social; de nada
serviría a la Administración Pública de nuestros tiempos si solo nos
concentramos en este personaje de manera individual. Lo que nos enseña el desastre MOVE
es el gran riesgo que conlleva el eliminar el factor humano del liderazgo, esto
es, la posibilidad de su falibilidad. Si
bien, la realidad política de la administración pública nos obliga a actuar de manera oportuna, lo más importante es la
obligación de sopesar cuidadosamente todas las opciones posibles en términos de las consecuencias esperadas y
proporcionar a los líderes la visión necesaria para que identifiquen si están
cayendo en la negación o evasión defensiva o en la hipervigilancia.
De igual forma, una opción no es correcta solo por el hecho
de
que coincide con nuestros
valores, o porque tenga consenso. Los equipos, lo mismo que los
individuos, también son capaces de
cometer errores y tomar decisiones equivocadas.
Muchas veces, los grupos de enfoque o de expertos impiden la habilidad de funcionar a un departamento o
área de la administración, ya que rara vez se prestan para la auto-evaluación.
Del
estudio de caso ilustrado y reseñado de manera detallada y objetiva por Nagel y
de los trabajos de Lindblom, que parecieran tener posturas opuestas al proceso
de toma de decisiones, se puede derivar la conclusión de que es precisamente la
ausencia de opiniones distintas lo que resulta en escasas –tanto en cantidad como en calidad—estrategias
alternas. Ello solo contribuye a limitar nuestro potencial para realizar planes
contingentes y generar escenarios en los que nadie gana. Al final, solo conduce
a tomar decisiones equivocadas contrarias al bien del público.
Literatura Citada
Estévez, ,Alejandro M. 2000.
El modelo secuencial de políticas públicas, treinta años más tarde.
Disponible en
Estévez, Alejandro M. y Susana C. Esper. 2009. Revisitando el modelo
secuencial
de políticas públicas. Sus etapas. Revista IR05 del Instituto AFIR, pp- 72-90
Buenos Aires, Argentina.
Jones, Charles O. (1970). An introduction to the study of Public Policy. Ed.
Duxbury Press. EUA. 170 paginas.
Lindblom, Charles E. 1992a. La ciencia de “salir del
paso”. pp 201-225. In: Aguilar
Villanueva, Luis F. (Ed). La hechura de las políticas. Editorial Miguel Ángel
Porrúa.
México, D.F. 436 p.
______________. 1992b.
Todavía tratando de salir del paso. pp:227-254. In Aguila Villanueva,
Luis F. (Ed). La Hechura de las políticas. Editorial Miguel Ángel Porrúa.
México, D.F. 436 p.
Nagel, Jack H. 1991. Psychological obstacles to administrative responsibility: Lessons of the
MOVE disaster. Journal of Policy Analysis and Management 10 (1): 1-23
Stillman II, Richard J. 2005 (Eight Edition). Public Administration Concepts and Cases. Houghton
Mifflin. Boston, Ma., USA: 560 p.
________________
* Lic. en Administración de Recursos Humanos, Maestría en Administración Pública.
Servidora Pública, Dirección de Fomento Económico, Municipio de Saltillo, Coahuila de
Zaragoza, México.
Zaragoza, México.
** Doctor en Administración Estratégica, Profesor-Investigador "C" de la Universidad Autónoma Agraria Antonio Narro (www.uaaan.mx).
