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lunes, 30 de julio de 2012

La difícil tarea de tomar decisiones: Lecciones para el Administrador Público


La difícil tarea de tomar decisiones: Lecciones para el Administrador Público 

     Gaysi Medina Fernández*
Jorge Galo Medina Torres**





“…Decir que el gobierno ya no gobernaba
a su sociedad…se refiere…a su capacidad
de  gobernar a su sociedad en el doble
 sentido de conducirla hacía específicos
objetivos de valía para la convivencia y
de coordinar a los diversos  sectores
 sociales para realizarlos…”
Luis F. Aguilar Villanueva
Gobernanza y gestión  pública
(Fondo de Cultura Económica, 2011)


La toma de decisiones

El gurú de la estrategia y de la administración, Peter Drucker,   insistía hasta el cansancio que la planeación estratégica no tiene que ver con decisiones acerca del futuro sino con el futuro de las decisiones Presentes.  Esta aseveración es aún más importante en la administración pública, en la que los servidores públicos se confrontan con muchas tareas y deberes entre las que sobresalen la toma de decisiones. El desempeño de esta actividad depende del administrador, de su puesto y del país o región en que se encuentre. Sin embargo,  Stillman  (2005)  considera que ésta es una de las seis funciones más críticas no solo  para un desempeño exitoso, sino para la sobrevivencia misma del gestor. Y lo más sorprendente es que es uno de los temas más polémicos en la administración.  Por ello, la toma de decisiones forma parte del grupo básico de las funciones administrativas,  ya que determina  si un curso de acción se lleva a cabo de manera correcta o no; y si conduce a los resultados esperados. En el plano de la administración pública, es importante porque implica opciones vitales para la comunidad o sociedad,  y las decisiones deben de tomarse en tiempo y forma para que tengan mayor probabilidad de éxito.

Uno de los estudiosos más influyentes del proceso de toma de decisiones gubernamentales es Charles E. Lindblom,   y su trabajo fundacional --‘La ciencia de salir del paso’ (Lindblom, 1992), publicado originalmente en 1959-- es un referente universal .  La idea central detrás de la aportación de Lindblom es que raramente las decisiones públicas son racionales: En primera instancia no se toman en cuenta siempre todas las alternativas posibles, ni estas son clasificadas en un orden de importancia decreciente. Además,  toda decisión que se toma se da ante la existencia e intervención de múltiples actores, ante muchas y muy diversas presiones, en las que el tiempo siempre es escaso y la  información disponible es incompleta. Por ello,  la supuesta racionalidad de la decisión es limitada y muy alejada de la realidad en que opera el modelo racional de toma de decisiones (Estévez, 2000; Estévez y Esper, 2009).
Para Lindblom, solo hay dos formas distintivas de decisiones en las políticas públicas, cuyas principales características y diferencias se pueden apreciar en el Cuadro 1.


Cuadro 1. Comparación de los métodos de Charles Lindblom para solucionar problemas públicos. (Tomado de Estévez y Esper, 2009).

Método racional-global o "método
por raíces"
Método de las comparaciones limitadas y sucesivas o "método por ramas"
La clarificación de los objetivos es
previa al análisis de políticas
alternativas.
La selección de los objetivos y de los medios empíricos para alcanzarlos no están separados entre sí. Los  objetivos y medios están estrechamente entrelazados.
La formulación de las políticas es hecha
de acuerdo a la relación entre los medios
y los fines. Los fines son detallados y
luego se buscan los medios para
obtenerlos.
En virtud de que no existe una separación
entre los objetivos y los medios, el análisis de tipo medios/fines resulta inapropiado.
Una política pública será buena si
demuestra que posee los medios más
apropiados para obtener el fin buscado.
Una política pública será buena cuando
múltiples analistas le brinden un consenso
afirmativo, aun cuando no estén de acuerdo sobre los medios necesarios.
El análisis es global. Todos los aspectos
pertinentes son tenidos en cuenta
El análisis es muy limitado: 1) las
consecuencias importantes y posibles,
generalmente, no son consideradas, 2) las
alternativas políticas potenciales e
importantes no son consideradas, y 3) los
valores más importantes afectados por la
política no son considerados
La teoría es muy importante y está
siempre presente.
Las sucesivas comparaciones limitadas
reducen la confianza en la teoría                    
.


El recurso de la ciencia de ‘Salir del Paso’

         Las palabras ‘opción’ y ‘alternativa’ se suelen utilizar como sinónimos en el lenguaje cotidiano. Así, se dice que se tiene ‘la opción de hacer algo’ para referirse a una de las alternativas de la decisión. Pero son palabras que tienen significados diferentes.  En teoría de decisiones, alternativa es una forma sintética de referirse a uno de varios ‘cursos de acción alternativos’, que son salidas mutuamente excluyentes de la decisión;  decidir es ‘elegir entre cursos de acción alternativos’. Una opción es la elección que podrá hacerse de un curso de acción que permanece abierto hasta ese momento.
En el caso del primer método,  Racional o de Raíz, la clarificación de valores u objetivos son diferentes entre si,  y se hace previo al análisis empírico de políticas alternativas.  La formulación de políticas se obtiene a través de análisis de medios y fines; esto es, se aíslan los fines y se buscan los medios. Por tanto, la prueba de una “buena política”  se da al mostrarse como  el medio más apropiado para lograr los fines deseados.  El análisis es exhaustivo y cada factor relevante se toma en cuenta. Y tiene un importante fundamento en la teoría.
En cuanto al segundo método, Comparaciones Sucesivas Limitadas, también denominado de Ramificaciones, Método Incremental,  Ciencia de ‘Salir del Paso’ o Método de Atacar el Problema por las Ramas, la selección de metas de valor y análisis empírico de la acción necesaria no difieren, sino que se interrelacionan. Y en virtud de que los fines y los medios no son distintos, el análisis de medios y fines generalmente no es apropiado o es limitado.  La prueba de una “buena política”  se da  básicamente cuando varios analistas están de acuerdo con la misma, sin estar necesariamente de acuerdo con que es el medio más apropiado para un objetivo acordado. El análisis está drásticamente limitado, ya que las posibles consecuencias  importantes son negadas. De la misma forma,  las políticas potenciales alternativas y los valores afectados importantes son negadas. Al existir una sucesión de comparaciones  se reduce o elimina la dependencia en la teoría.

Queda claro que la propuesta de Lindblom es a favor del método incremental; en el que se minimizan los conflictos políticos, se avanza gradualmente, no se trastocan los intereses de ningún grupo o actor en la comunidad o sociedad.  Se parte del principio de que en política,  en la elaboración de políticas públicas, nada se hace para siempre; es un proceso de aproximaciones sucesivas, graduales,  paso a paso, que conforme se van cumpliendo objetivos menores deseados, se va cambiando hacia otros, de acuerdo a las nuevas circunstancias  o nuevas necesidades.  El propio autor, al regresar a su propuesta 20 años después,  no solo la apuntala, sino que la defiende mediante un nuevo concepto (Lindblom, 1992b):

  “…El análisis limitado a cualquier conjunto de estrategias calculadas
o elegidas deliberadamente para poder simplificar  los problemas complejos de políticas, ello es, para recortar el análisis "científico" convencionalmente exhaustivo.' Llamo a tal práctica: análisis estratégico…”

Como bien se apunta, la base del análisis estratégico y del modelo incremental es la misma, como el autor propiamente lo argumenta:

“…ninguna persona, ningún comité o equipo de investigación, aun
con todos los recursos de la computación electrónica moderna,
pueden ser exhaustivos en el análisis de un problema complejo.
Están en juego demasiados valores,' demasiadas opciones posibles,
demasiadas consecuencias a las que hay que seguir la pista
en un futuro incierto…”

La opción de escoger un curso de acción determinado de entre un conjunto limitado, no dependerá  de si optimiza  los valores propuestos, sino en que tanto satisface y es punto de negociación de los grupos de interés involucrados.

Como se verá en el caso de estudio que a continuación se discute, el Método Incremental (irse por las ramas) difiere del Método Racional (irse a la raíz) en el horizonte de planeación de los cambios,  en que aquel es más conservador,  más realista. Al final, los que están por un modelo mas estabilizador para resolver problemas públicos,  encaja en la visión de los grupos de interés que se benefician con el estado actual de las cosas.


Estudio de Caso: ‘El Desastre MOVE’

‘Si para criticar una idea utilizamos
Los mismos conceptos y metáforas
que nuestro adversario, esto
significa que nuestro adversario
ha triunfado’
Alejandro M. Estévez



La organización o grupo llamado MOVE se fundó en  1972 como el “Movimiento Cristiano para la Vida” (Christian Movement for Life) por  John Africa (su nombre real es Vincent Leapheart) , un líder carismático quien, a pesar de ser un analfabeta funcional, elaboró un documento en que describía sus puntos de vista. Africa y sus seguidores se pronunciaban por una forma radical de política verde, un regreso a la sociedad de caza y recolección y su oposición a la ciencia, medicina y tecnología. Al igual que  John Africa sus seguidores también se cambiaron de nombre para indicar su respeto por Africa, al cual consideraban su continente materno. (http://en.wikipedia.org/wiki/MOVE).
La violenta confrontación que ocurrió el día 13 de Mayo, 1985  entre la organización  MOVE y el gobierno de la ciudad de Filadelfia, en que murieron 11 integrantes de MOVE y destruyó  61 casas, es uno de los episodios más  controversiales y  sorprendentes en la historia moderna del gobierno municipal en los Estados Unidos.  A tal grado llegó la situación que la Comisión Especial de Investigación de Filadelfia (PSIC, por sus siglas en inglés), nombrada por el propio presidente municipal de esa fecha, W. Wilson Goode, acusó: “…el presidente municipal abdicó su responsabilidad como líder…”. Poseedor de una brillante carrera como administrador municipal, un hombre de trabajo, sin falta alguna, que no delegaba, el parteaguas del 13 de mayo de 1985, cambió  la imagen del    presidente Goode, y a partir de esa fecha fue considerado como un funcionario incompetente, ineficaz, irresponsable, inestable, imprudente, imprudente e incongruente.

Puesto que puede servir de base para que otros administradores municipales, distingan situaciones similares y eviten caer en patrones irresponsables de tregua y acción, el siguiente estudio de caso de esta debacle municipal, se presenta en base al artículo de Jack H. Nagel ‘The Move Disaster’ (1991)


a)   MOVE vs la Ciudad de Filadelfia

Sin duda, en el 13 de mayo de 1985,  cayó la última gota que derramó el vaso. Habían pasado un poco más de una docena de años de tensiones, confrontaciones, faltas a la moral, insultos y retos tanto a  la autoridad municipal  como a su vecindario.  16 meses antes (2 de enero de 1984), Willie Wilson Goode iniciaba su gestión como el primer  residente municipal negro de Filadelfia. Su llegada fue vista como una oportunidad, tanto por el vecindario que esperaba el regreso del orden, limpieza y respeto en la calle (ahora la residencia de MOVE era en la calle Osage Ave 6221, Cobb Creek Section en el oeste de Filadelfia); como por el líder Africa quien vió a Goode como su aliado para liberar a sus seguidores presos; para ello inició una guerra o tortura sicológica  y una campaña de liberación ocho días antes de la toma de posesión de Goode como alcalde.

b)  Dos paradojas

En respuesta a los retos de MOVE, el alcalde Goode mostró dos caras de la misma moneda. Por un lado, en los siguientes 16 meses evitó cualquier acción significativa y luego en una semana se decidió por aplicar la ley y ejecutar un plan preparado a toda prisa; y por el otro, el Goode enérgico y detallista no se involucro ni en la planeación ni en la ejecución del ataque a MOVE

c)   Irresponsabilidad  y el conflicto decisional

Con fundamento en los estudios de Janis y Mann (1977), acerca del proceso de toma de decisiones, se puede explicar el comportamiento paradójico de Goode así como algunas otros aspectos menores pero enigmáticos de lo acontecido en este período trágico. Ninguna decisión representa un proceso intelectual frío, sino que intervienen varios factores emocionales cálidos. De ahí que toda decisión sea estresante y sobretodo en el sector público, en el que los servidores se cuidan de no poner en riesgo su imagen, que disminuya su simpatía ante la ciudadanía o que hagan algo que después se arrepientan. Al enfrentar un problema que implique una carga emocional fuerte, la manera en que un administrador público enfrenta los problemas, depende de dos factores, el tiempo y la esperanza.

Ante una situación en la que existe una esperanza realista de encontrar solución a un problema, por arriba de los riesgos involucrados, entonces se toman decisiones positivas, se revisan las opciones y cursos de acción, se dedica toda la atención al problema y se ejecutan bajo la supervisión personal los planes remediales.
En caso contrario, lo más probable es que se sigan dos patrones de conducta, denominados, ‘evasión defensiva’ (defensive avoidance) y ‘supervigilancia’ (hypervigilance). El primer caso ocurre cuando no existe una presión abrumadora, y se recurre a la procrastinación (desidia) y pasarse la bolita; e inclusive se llega al ‘refuerzo’ (bolstering) mediante el cual, la evasión se fortalece mediante la atención selectiva, negar o minimizar o sobre simplificar el problema. Acudir a la evasión defensiva por parte de quien toma las decisiones, produce un estado de seudo calma, ya que se evitan los pensamientos tormentosos acerca del problema. La supervigilancia se da, cuando la presión externa se convierte en una amenaza con riesgos, se rompe la calma aparente y no se puede mantener la situación de no hacer nada. Para romper esa tensión emocional, es necesario responder de inmediato, y se manifiesta un ardiente deseo de tomar acciones. Entonces, se revisan las alternativas a la mano, e improvisada y rápidamente se escoge la más prometedora para aplacar el desastre inminente. Tanto la evasión defensiva como la supervigilancia son defectuosas en la búsqueda y evaluación de las opciones de solución más viables.
La anterior teoría de Janis y Mann, sirve para explicar la primera paradoja del comportamiento del alcalde Goode, su patrón de retraso-apresuramiento, ya que según ella, de la evasión defensiva se puede pasar abruptamente a la supervigilancia. En este último estado, el alcalde acepto, sin mayor análisis, la primera opción que se le presentó, la que resultó en el desastre fatal, y que fue elaborada por sus subordinados inmediatos. La explicación de la segunda paradoja, no se puede derivar de la misma teoría y es necesario indagar mas profundamente en la personalidad de Goode, sus valores y afiliaciones. De esta manera, será posible desentrañar como a un servidor  público tan distinguido y exitoso como Goode, el asunto Goode se le hizo tan difícil, al grado de salirse de sus manos y trastocar todos los méritos de servicio excelente anteriores.



d)   Los conflictos decisionales del Alcalde

A partir de la personalidad y valores de Goode, se pueden deducir los tres principales dilemas que enfrentó en el conflicto MOVE: 1) Si bien Goode se veía a si mismo como un hacedor de paz y pro vida, la intransigencia e irracionalidad de los integrantes de MOVE no dejaban la menor duda, de que se requería la fuerza pública y de se llegaría a la sangre; 2) Aplicar la ley dependía del departamento de policía de la ciudad, que en ese momento no era confiable por la relación tan tensa que se había suscitado entre ellos y MOVE e inclusive, los policías odiaban a los partidarios de esta secta; y 3) Goode estaba comprometido, como una persona negra, con el respeto a los derechos civiles y le era difícil autorizar la represión en contra de un grupo de negros; pero la agresión de éstos había llegado a tal grado que  seguramente despertó en él, odios y resentimientos, que seguramente negaría públicamente.
Goode estaba ante la clásica situación del ‘Cohetero’: si te truena el cohete, te chiflan, si no te truena, también.  Estaba entre la espada y la pared. Tenía ante si un dilema entre sus valores morales-cristianos y sus deberes como autoridad pública; entre su ministerio público y su ministerio religiosos (pastor de iglesia bautista). Su vida era de conciliación y hacer las paces. Todo ello resultó en una conducta de mantenerse fuera de escena, sin sangre en las manos (tal vez de ventaja política favorable, pero contraria a sus principios morales).
En su puesto anterior a la alcaldía, Director Administrativo del cual dependía la policía, Goode conocía que este cuerpo estaba bajo investigación federal, no solo por corrupción sino por violaciones a los derechos civiles y brutalidad en le uso de la fuerza. A todas luces, el departamento de policía no era confiable para la misión MOVE y mucho menos para encabezar un movimiento violento de la fuerza pública en contra de MOVE. Llegó inclusive a hacer declaraciones muy alejadas de la realidad imperante, que agravaron su vulnerabilidad política y lo pusieron en ridículo ante la sociedad.
Los antecedentes personales y familiares de Goode contrastaban totalmente con la conducta de MOVE; sin embargo, como negro, compartía los rencores y angustias, las violaciones y racismo que como raza habían sufrido en su propio país. Confrontado por la conducta agresiva de MOVE, él estaba dispuesto a actuar, siempre y cuando MOVE tomara la iniciativa. A la seudo calma le siguió una decisión al vapor de tomar acciones, en un plan inmediato sin revisar a profundidad sus implicaciones, el estudio de más opciones y la evaluación de todas las consecuencias. En suma, el abdicó su responsabilidad oficial como alcalde de Filadelfia; al hacerlo perdió todo el control del plan aprobado, permitiendo que la fuerza violenta de la policía usara rudeza innecesaria, resultando irónicamente en una tragedia real. Aquel servidor impecable, promotor de la paz, cargó con la responsabilidad de once muertes; el promotor de viviendas cargaba con sesenta y una casas quemadas; el abogado de los derechos civiles permitió la violencia oficial excesiva y grotesca.    

e)   Lecciones para los administradores actuales y futuros

Ante un desastre de tales magnitudes, como el sucedido con el enfrentamiento entre MOVE y la ciudad de Filadelfia, lo verdaderamente rescatables, es que sirva de base para evitar en el futuro catástrofes similares y ayude a mejorar la toma de decisiones en el marco de la administración pública. El reporte, con 38 recomendaciones, preparado por la PSIC (Comisión Especial Investigadora de Filadelfia), que es sensible y valioso, para los propósitos de mejorar la administración pública, es deficiente en lo que se considera el meollo de la tragedia o desastre MOVE.
Todo procedimiento, norma, sistema de organización es en última instancia diseñado, puesto en marcha, controlado y evaluado por seres humanos. Si los subordinados no creen en que sus autoridades superiores son capaces de escuchar o soportar la verdad, no se dará una comunicación efectiva y genuina. Si los altos ejecutivos evaden la realidad, no habrá verdadera delegación de la autoridad.
Aquí reside el valor de los estudios de Janis y Mann antes mencionados y el más reciente de Janis (1989), en los que se propone que la educación de los administradores públicos debe sustentarse en programas que enfaticen la importancia e implicaciones preventivas de la sicología de la toma de decisiones. Ello les demandará tiempo, esfuerzo y carga adicionales; pero también a las universidades, escuelas, despachos de consultoría y capacitación les será requerido mayores esfuerzos de inversión en programas educativos innovadores que adecuen el curriculum de sus carreras, especialidades, diplomados y posgrados para los actuales y futuros administradores públicos.

El propio autor de este caso de estudio, Nagel (1991), en su vasta experiencia docente ha descubierto que los mismos estudiantes tienen sus estrategias de evasión. Reaccionan, al igual que el ciudadano común y corriente, al debate para dar explicaciones a las debacles como la aquí narrada. Y su recomendación personal es que nos alejemos de los responsables de las tragedias, que no nos dejemos influenciar por los detalles, y que elevemos la gran carga idiosincrásica de casos como el actual hacia reglas universales. De esta manera pueden blindarse a si mismos de la vulnerabilidad conductas similares. Y se puede enriquecer su experiencia, revisando y analizando experiencias similares en sus regiones o países de origen, como en el caso de México, la ‘guerra’ del presidente calderón contra el crimen organizado y narcotráfico, la muerte de estudiantes en Guerrero, la situación de los indios Tarahumaras en Chihuahua, o la toma de la escuela por estudiantes normalistas en Michoacán (http://notaroja-koneocho.blogspot.mx/2012/03/michoacan-caos-por-secuestro-de.html)

Con el ánimo e contribuir a reducir la vulnerabilidad de los administradores, Jack Nagel nos propone una estrategia tripartita, basada más en enfrentar la realidad que en cualquier evidencia sistemática de evidencias (reglas de validez universal):

(1): Aprende a reconocer las conductas sintomáticas de la toma de decisiones defectuosa, tales como en el caso de la evasión defensiva, de la desidia, pasarse la pelota (escurrir el bulto, hacerse el occiso) o minimizar las señales de riesgo. En cuanto a la supervigilancia, los síntomas más obvios son el agarrarse de la primera alternativa disponible, desechando cualquier plan contingente y convencerse de que esa acción es la mejor aun cuando no haya presión de fechas límites.
(2): Identificar el o los dilemas de no-ganar, que aunque no son fáciles de detectar, te impiden tomar las decisiones más convenientes. Ser conscientes de que cuando se amenazan nuestros valores centrales, somos más propensos a evadir la realidad y la responsabilidad, y se distorsiona nuestro sistema de creencias.
(3): Aun y cuando las opciones conlleven consecuencias que no nos gusten, hay que tomar firmemente los problemas. Reconocer, que nuestras virtudes, al ser llevadas al extremo, se convierten en nuestros peores enemigos. Siempre habrá una carga excesiva de estrés al aplicar estas medidas, pero sin duda, aunque no nos lleve a una situación de total éxito, al menos habrá una de mayor control de los daños y se mantendrá el respeto y liderazgo firme que se merece.
Por más sombría que parezca la alternativa viable, los resultados posibles serán más negros si permitimos que la evasión y la acción apresurada nos conduzcan a una pesadilla como la de MOVE.



Como mejorar la toma de decisiones en la administración pública

“Los límites de las capacidades intelectuales
 humanas y de la información disponible
 establecen fronteras limitadas a la 
capacidad de comprensión 
del hombre"
Charles E. Lindblom 



a)    Asuntos de decisión

Al hablar de los teóricos y prácticos de la administración pública, Lindblom (1992a, p. 222),  da en el clavo al afirmar que ‘…a veces los decisores prácticos ni tienen un enfoque teórico ni utilizan las comparaciones sucesivas, ni ningún otro método sistemático…’
Si bien es cierto que no hay nada más práctico que una buena teoría, en los asuntos de la administración pública, los que se refieren a las decisiones que se toman tanto en asuntos cotidianos sencillos, como en los de gran complejidad o impacto social y político, hay una gran carga emocional-sicológica, que obliga a tomar en cuenta la base teórica-racional, como la intuición y buen juicio del administrador.
Además, en el sector público, toda decisión tiene una carga adicional: la política. Hay que consensar, negociar, concertar entre diferentes grupos de la sociedad, que normalmente tienen punto de vista encontrados, tales como sindicatos y empresarios, colonos y servicios municipales, estudiantes y transportistas, comercio y recaudación de rentas, y muchos más.
Por estas razones básicas, más las múltiples funciones que desempeñan los servidores públicos,  en la administración pública moderna se enfatiza el proceso de toma de decisiones y en particular los fundamentos sicológico-emocionales que están detrás de toda buena decisión que no violente la tranquilidad de la ciudad, pero que resuelva los problemas más sentidos por la población.
Queda muy claro que cuando un administrador pasa apresuradamente de la inactividad a la acción, los resultados son más nocivos que la irritación creada al iniciarse una renuencia de enfrentar la situación problemática.
También, no en todos los casos el método incremental es aplicable; cuando se llega a visualizar que la  situación presenta varios resultados no atractivos,  el administrador puede recurrir al método racional o de raíz, que en su caso le puede proporcionar mayor luz y objetividad para mitigar las posibles consecuencias adversas.




a)   El contexto de la información

Invariablemente, las situaciones problemáticas son diferentes, aun en el mismo lugar, en el mismo tiempo, debido a las variables de tiempo y expectativas cambiantes de la comunidad. Por ello siempre es recomendable que dentro del equipo de trabajo que sirve de apoyo para las decisiones a tomar en los asuntos públicos, se integren personas con diferentes antecedentes y experiencia. Por un lado, personal cuya recomendación provenga de experiencias  distintas a las que conocen la mayoría de la administración y personal  cuyos valores o intereses personales o profesionales generen una diversidad de puntos de vista para que, incluso dentro de un departamento o área, la toma de decisiones se pueda desagregar y para que puedan también cumplir funciones de perro guardián en  otras áreas (Lindblom, 1992a).

Al final, todo recae en la manera en como se hace una política. El conocer el marco teórico de la hechura de la política, la racionalidad de la gestión pública, es “…una tarea teórica y práctica tan básica y crucial como complicada. Y dicho más divertida que polémicamente, puede contribuir a bajarle los humos a una ciencia política frecuentemente imaginativa y levantarle la autoestima a una disciplina publiadministrativa demasiado familiar y hasta servil en su programa de investigación….” (Aguilar, 1992)
Es una tarea interminable, por la misma naturaleza dinámica de la sociedad y de la administración pública; con problemas variados, cambiantes, que aunque repetidos en el tiempo, no pueden abordarse con la misma estrategia.
Por ello, coincidimos con Jones (1970) quien expusó:

    "…Los problemas públicos que existen en una sociedad son el resultado
       de lo que la gente percibe como necesario. Algunas personas tienen
       problemas en común y se organizan y formulan demandas, y las
       demandas llegan a los que buscan representar al pueblo. Las
       demandas son percibidas y juzgadas por aquellos que
       tienen la autoridad para tomar decisiones, las decisiones son 
       llevadas a la práctica, y los problemas públicos son afectados por
       estas decisiones, la gente reacciona a estas decisiones, alguna
       gente tiene reacciones comunes, las demandas vuelven a emerger, 
       y así sucesivamente..."


b)  Acciones recomendadas a la luz del Caso MOVE

"…No hay vocación más grande
que la de servir a tus semejantes.
No hay aportación más grande
que la de ayudar al débil.
 No hay satisfacción más grande
que la de hacerlo todo bien…”
Walter Reuther. 


 No obstante que, de acuerdo a todas las evidencias, informes, reportes e investigaciones realizadas, es relativamente fácil señalar al Alcalde Goode como el principal responsable de la tragedia de MOVE, debido a la ausencia de liderazgo de acción en este problema social;  de nada serviría a la Administración Pública de nuestros tiempos si solo nos concentramos en este personaje de manera  individual. Lo que nos enseña el desastre MOVE es el gran riesgo que conlleva el eliminar el factor humano del liderazgo, esto es, la posibilidad de  su falibilidad. Si bien, la realidad política de la administración pública nos obliga a actuar  de manera oportuna, lo más importante es la obligación de sopesar cuidadosamente todas las opciones posibles  en términos de las consecuencias esperadas y proporcionar a los líderes la visión necesaria para que identifiquen si están cayendo en la negación o evasión defensiva o en la hipervigilancia.
 De igual forma,  una opción no es correcta solo por el hecho de
que coincide con nuestros valores, o porque tenga consenso. Los equipos, lo mismo que los individuos,  también son capaces de cometer errores y tomar decisiones equivocadas.  Muchas veces, los grupos de enfoque o de expertos impiden  la habilidad de funcionar a un departamento o área de la administración, ya que rara vez se prestan para la auto-evaluación.
Del estudio de caso ilustrado y reseñado de manera detallada y objetiva por Nagel y de los trabajos de Lindblom, que parecieran tener posturas opuestas al proceso de toma de decisiones, se puede derivar la conclusión de que es precisamente la ausencia de opiniones distintas lo que resulta en escasas –tanto en cantidad como en calidad—estrategias alternas. Ello solo contribuye a limitar nuestro potencial para realizar planes contingentes y generar escenarios en los que nadie gana. Al final, solo conduce a tomar decisiones equivocadas contrarias al bien del público.




Literatura Citada

Estévez, ,Alejandro M. 2000.  El modelo secuencial de políticas públicas, treinta años más tarde. Disponible en

Estévez, Alejandro M. y Susana C. Esper. 2009.  Revisitando el modelo secuencial
de políticas públicas. Sus etapas.  Revista IR05 del Instituto AFIR, pp- 72-90 Buenos Aires, Argentina.

Jones, Charles O. (1970). An introduction to the study of Public Policy. Ed. Duxbury Press. EUA. 170 paginas.
Lindblom, Charles E. 1992a. La ciencia de “salir del paso”.  pp 201-225. In: Aguilar Villanueva, Luis F. (Ed). La hechura de las políticas. Editorial Miguel Ángel Porrúa.
México, D.F. 436 p.

______________. 1992b.  Todavía tratando de salir del paso. pp:227-254. In Aguila Villanueva, Luis F. (Ed). La Hechura de las políticas. Editorial Miguel Ángel Porrúa. México, D.F. 436 p.

Nagel, Jack H. 1991. Psychological obstacles to administrative responsibility: Lessons of the MOVE disaster. Journal of Policy Analysis and Management 10 (1): 1-23

 Stillman II, Richard J.  2005 (Eight Edition).  Public Administration Concepts and Cases. Houghton Mifflin.  Boston, Ma., USA: 560 p.

________________
* Lic. en Administración de Recursos Humanos, Maestría en Administración Pública.  
   Servidora Pública, Dirección de Fomento Económico, Municipio de Saltillo, Coahuila de
    Zaragoza, México.
** Doctor en Administración Estratégica, Profesor-Investigador "C" de la Universidad Autónoma Agraria Antonio Narro  (www.uaaan.mx).